做绩效考核的前提，是开展工作分析。工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。所以公司要建立绩效指标库：绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心。

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绩效指标的来源有：

① 基于企业经营目标的分解指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

比如今年公司的营业额目标为3000万、净利润240万。我们分解到公司的三个业务部分别为1500万（净利润90万，因业务属性不同净利润额不同）、900万（净利润90万）、600万（净利润60万），再逐层分解到每个部门、每个时间段、每个员工的业绩指标上。

② 基于工作分析通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。

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这一项就是我们为了完成业务目标而必须每日完成的具体动作，只有这些必须做、应该做、要求做的动作不打折扣的完成，才可以推动目标的完成。比如每日拜访客户的数量、每日成交客户的数量、每日员工培训的时间等等。

③ 基于综合业务流程根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

行为指标量化行为考核对企业用人和长期发展具备相当重要的意义，形成考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可操作性。我们要知道考核不是目的，让员工的行为变好才是目的。很多公司都寄希望于绩效考核的监督作用，监控员工的工作过程，督促员工在压力下完成工作。

这很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的达成，还会影响到员工正常工作的积极性。所以，我们得知道，绩效考核，不是为了考核而考核，要考虑清楚考核的最终目的是什么。基于现实制定的考核指标，经过适当的努力，跳一跳能实现，从而提高员工的积极性。

通用电气杰克·韦尔奇曾说过：“绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力 。”所以在绩效考核的执行过程中，要充分发挥管理者的辅导作用，做好管控和追踪，而不是到月底才打一个分。过程中的沟通以及绩效评分后的面谈是一个管理者必须要做的。想成就一个高绩效的员工离不开管理动作，离不开管理层与员工的复盘工作。

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很多员工对于绩效的抵触，不是说扣了五分，扣分没有关系。而是你为什么扣我的分，你告诉我怎样改变，应该怎么做才可以更好，有更好的绩效分。这才是推行绩效管理的最终目的。很多时候管理者在推行绩效管理时很可能把最本质的原因和目的跑偏了。

所以绩效沟通和面谈其实是一次复盘的环节，更是员工水平能力提升的一个很重要的一个管理场景。绩效没达标，用什么样的方式的批评才可以让下属接受和接纳？优秀的员工，用什么方式表扬他，可以让他持续保持高绩效的状态？这些都是管理者需要掌握的能力，当管理者掌握了这些，对绩效管理也就没有那么大的恐惧感和抵触力了。